制造业经常采用持续改进来提升运营效率。包括根本原因分析和5s检查、HSE检查、RTPR等多种策略。精益生产的理念鼓励积极识别和集思广益，以推动更好的结果。然而，那些缺乏一线情报的领导，如果对程序和政策指手画脚，反而有可能有损绩效。通过定期访问车间现场可以帮助他们保持对一线运营的理解。
什么是现场巡视
现场巡视（Gemba walk，又名现场走动管理，及走动管理），是Gemba是一个日语术语，定义为 “实际的场所”。在制造业中，车间就是 “实际的生产场所”–“Gemba”。现场巡视是对车间的实地参观。“gemba walk”将领导带到车间，实地观察生产过程，从而架起理论与实践的桥梁。
现场巡视的好处
定期的现场巡视可以确保管理人员观察到车间的实际操作情况。现场巡视可以突出车间流程与标准操作程序（SOP）的不同。通过这个过程对生产运营管理产生创新性优化想法。。
请注意，巡视的目的并不是为了找错去执行纠正。
相反，它应该鼓励观察者寻求对实践差异原因的理解。参与者应当关注实际流程是如何增加或减少价值的。
在巡视车间时，参与者可以掌握到SOP是如何在实际中运行的。然后，管理者可以将这种洞察，应用于改善生产作业条件、工具和过程。
当管理者和操作者同时体验车间时，领导者应当更多地考虑其决策/调整可能带来的影响是什么。
第一章：观察是现场力量的源泉
更好的观察就意味着更好的决策
听起来不错吧？现场巡视就是根据真实世界的信息进行决策。因此”只有定期完成现场巡视，才能做出更好的决策 “这句话就顺理成章。然而，现场巡视的关键并不仅仅是收集数据，而是需要证实眼前发生的事情。
根据《斯坦福哲学百科全书》，观察既包括注意到你周围发生的事情，也包括动手操作，从而产生更深的理解和可操作性的见解。简单地说：理解=观察+实践。现场巡视修行者意识到，光是用眼观察车间是不够的。
从情景观察中学习
在制造业之外的其它领域，一些公司正在利用观察力来更好地了解他们的员工、客户和产品的潜在新市场。例如：种族行为记录是一种定性研究的观察形式，人类学家用它来研究人群。英特尔公司的人类学家和研究员肯-安德森解释说，通过人种学，”研究人员发现了原本难以捉摸的趋势，为英特尔的未来战略提供了参考”。
让感知与现实相一致
除了注重趋势和深入洞察，观察还有助于使管理者的感知与现实保持一致。知觉是一个人听到、看到和想到的东西的组合。如果决策者没有看到车间里发生的事情，会发生什么？他们依靠的是第二手信息。有时，这是这些信息的提供者可能是与车间脱节的。
如果一个工厂没有达到目标，没有现场巡视的领导可能会抱怨团队。这种胡思乱想，或者说 “把注意力集中在自己的苦恼，以及它可能的原因和后果上，而不是它的解决办法”，会伤害团队的士气和业绩。比如，目标不能达成的真正原因可能是由于材料缺陷、设备老旧或其他负面的现场条件。对操作人员的工作态度进行严厉的反馈，不会得到团队的认同。
将感知和现实统一起来是现场巡视的潜在好处。但是，参与者的感知很微妙，也可能是现场巡视最大隐患。
第二章：感知，现场巡视的挑战
深思熟虑的观察提供独特的价值，因为观察是感知的关键。对决策者来说，感知是真实的，但它受到各种因素的影响。科赫在《科学美国人》中写道：”对世界的有意识的认知虽然相对稳定，但不是固定的。我们即使在最简单的观察和印象中也无法做到完全客观。我们对周围物体的认识受多种因素影响——我们的特长和能力、信心、恐惧和欲望……”
通过结构化来消除主观性
给予结构和目标，可以避免引入过多的主观性。这就是结构化观察和非结构化观察的区别。与人种学者不同的是，根巴观察者需要知道一个过程的目标结果，以及它的标准。这有助于指导他们的观察，避免分心。有了这些信息，观察者就可以看到在特定的流程背景下，车间里正在发生什么。然后，识别减少浪费的机会。
领导者应确定好现场目标
除了提高效率外，现场巡视还有助于确保领导者明确界定公司各个层面的目标。目标不明确的车间，即使现场巡视也收益有限。麦肯锡详细介绍了一个案例，一家航空航天制造商的精益生产计划并不注重绩效目标。他们看重的是 “快”。这激励了销售团队开始 “规避生产排程系统，以加快自己产品的排队速度”。这一连串的事件 削弱了精益专家设法创造的许多效率收益举措。
不良的KPI将领导团队带回车间。”生产线工人后来向高管们展示了一份时间表，其中显示，一台随机选择的机器在8小时的轮班中要完成250小时的工作。这一发现促使高管们重新调整计划，调查困难背后的影响因素，并最终确定了更为深远的解决方案–首先让销售和运营部门合作确定生产重点，并每天一起工作。”
设定和跟踪绩效目标的进展情况，再加上定期巡视，可以推动提升运营绩效。
第三章：让现场巡视有序的方式
理论框架可以指导巡视观察。 对于您的团队来说，最容易的方式就是采用大家都已经熟悉精益框架。
6Ms和8种浪费：提高效率的简易框架
流行的方法包括将生产的6M作为效率框架。 6M代表：
- Method 方法
- Mathor Nature 自然又称“环境”
- Man 人
- Measurement 测量
- Machine 机器
- Material 用料
该框架将观察重点放在生产过程中和周围的因素上。
另一个可参考的精益框架是“八大浪费”。这些是：
- 等候
- 运输方式
- 生产过剩
- 加工不当
- 库存过剩
- 过度运动
- 不良品
- 未充分利用的人才
在此框架中，观察者关注与生产过程有关的因素。
通过设计思维来增值
您也可以尝试将设计思维(Design Thinking)应用于巡视。设计思维的核心是以人为中心，是一种创新的方法论，已经创造了巨大的社会价值。它不急于马上寻找方案，而要先找到真正的问题所在。并不局限于一种解决方法，而要从人的需求出发，多角度地寻求创新，最后再收敛成为真正的解决方案，创造更多可能。
设计思维有5个阶段，分别是：共情、定义问题、探索点子、设计原型、测试验证。
尝试结合精益和设计思维框架。 结构化的来收集数据，使用纸笔或数字化工具在巡视过程中记录。 鼓励去与参与该过程的操作人员沟通了解。 鼓励参与者集思广益，通过优化现有流程来提升生产实现绩效目标的方法。 通过对现有产品进行原型开发和a / b测试生产线来开发替代方案，以在进行更改之前查看假设是否正确。
利用这种结构化能力将提高巡视产生积极调整的可能性。
5Why1HOW
当然，通过5Why1How也是分解问题的一个关键性工具。
第四章：跟踪执行考勤和收集数据
世界各地的车间现在都在鼓励现场巡检。他们制定了时间表，让不同的团队成员参与其中。他们使用一些工具，比如滚动的白板，上面有红色和绿色的卡片，显示计划中的团队成员是否完成了巡视。遗憾的是，这些辅助工具中的许多并没有帮助这些车间发挥出全部潜力。
建立责任与跟踪制度
虽然使用视觉化看板可以鼓励巡视，但如果没有标准化的出勤跟踪。如果责任制，那么这项活动就会变得可有可无。通常情况下，参与者也没有明确的下一步，即把接力棒传给下一个人。如果没有跟进，意见和建议就不会得到落实。
此外，跟踪和回顾巡视记录和频率，可以让你的团队有能力回顾巡视价值和难点。回顾记录，看看特定员工、生产线或一年中的时间是否更有可能产生负面、正面或无所谓的结果。
最好的洞察力来自于标准化的数据
专注于持续改进的车间往往是洞察力和数据驱动的。然而，如果不对数据进行标准化、收集，转化为可用的格式，就不可能收集到这些洞察力。
通过实时数据来改善可见性
流程可见性对于流程改进至关重要。 传统上，制造业中的数据分析要求从不同来源和部门提取数据，进行汇总，最后找到改善机会。 新的数字技术自动收集和分析连续的制造数据流，使工程师能够更快，更准确地制定决策。 物联网连接，制造应用程序和分析仪表板一起工作，可以为工程师提供最近实时的信息。
用配置化的应用表单来提高过程控制能力
现代制造工作需要工程师对不同的流程和系统进行高度控制。无需代码的应用平台可以让工程师有能力以新的方式管理他们的机器和人员信息。没有两个作业是相同的，即使是面临类似挑战的类似作业，也不一定能接受现成的解决方案。通过配置出定制化程序或模板，工程师可以实现过去IT人员才能实现的解决方案。
