售后服务：新冠疫情后制造业的转型机遇

在当前的经济环境下，制造商正逐渐将目光转向后市场服务领域。这一战略转变不仅能够提升客户满意度，还能为企业创造新的收入来源。特别是在新冠疫情引发的经济动荡中，当新设备订单面临不确定性，投资受到严格限制，拓展后市场服务显得尤为重要。这不仅能帮助制造商维持业务稳定，还能为未来的增长奠定基础。因此，在当前形势下，大力发展后市场服务不仅是一种明智之举，更是具有深远战略意义的商业决策。

原文：Aftermarket services: The digital differentiator | Deloitte Insights 译：数字基座

引言

近年来，制造商越来越重视后市场服务（即售后服务）。这不仅能有效提升客户满意度，还能创造新的收入来源。后市场服务包括维护、备件销售和其他增值服务。多种因素推动了制造商拓展这一领域，如客户需求变化、市场竞争加剧、新设备销售周期性波动以及价格压力等。

当今客户更注重服务水平协议（SLA），希望通过这些协议确保设备的正常运行时间。他们倾向于选择能主动预防设备故障的服务提供商，并愿意为此支付更高费用。

在新冠疫情引发的经济动荡中，制造商应抓住机遇，加速发展后市场服务能力。当新设备订单受冲击、资本支出面临质疑时，后市场产品和服务将成为工业业务组合中更重要、更稳定的部分。制造商应利用这一特殊时期，推动长期规划的变革和创新，重塑与客户群体和销售渠道的关系。

我们对35位北美和欧洲制造业领导者和专家进行了深入访谈。基于研究结果，我们为制造商制定和执行后市场服务战略提出以下建议：

1. 充分把握新冠危机中后市场服务带来的机遇
2. 利用数字化技术提升服务质量，创新商业模式，实现以价值交付为中心的转型
3. 制定策略克服后市场服务中的常见挑战

历史经验表明，在经济衰退期间，后市场服务业务一直是稳定的收入来源和利润保障。注重服务的制造商往往表现优于同行，并在危机后变得更加强大。我们将这些企业称为”服务冠军”。面对可能到来的全球经济衰退，优先发展后市场服务的制造商可能会表现出更强的抗风险能力。

要实现后市场服务的增长，关键在于确保服务交付的一致性和高效性。在这一过程中，制造商需要不断创新和优化，以满足客户不断变化的需求，同时提高自身的竞争力和盈利能力。

售后服务业务成为制造商的必需品

过去十年，制造商的新产品销售收入份额一直在下降。全球市场上，新设备销售的利润通常低于后市场服务的利润。此外，随着公司为应对新冠疫情而专注于保存现金和减少资本支出，对新工业设备的需求可能会显著下降。

后市场服务可以帮助抵消这些对原装备制造商利润率的压力。这些服务通常不太受外部环境变化的影响，可以在经济活动缓慢时期提供稳定的现金流。目前，全球后市场业务的平均利润约为新设备销售利润的2.5倍（图1）。从运营商的角度来看，在不确定时期，推迟对最新技术的投资是工业制造商的

对于一些制造商而言， 售后市场已成为公司利润的主要来源。在许多情况下，销售新设备不再是为了直接创造利润，而是为了扩大安装基础，从而带动未来的售后业务。目前，许多制造商的整体利润中有40-50%来自于服务业务。

近年来，许多过去忽视售后市场的大型设备制造商（设备原厂）似乎意识到了其中的巨大价值，正在积极拓展服务产品。例如，一家行业领先的制造商计划在未来六年内将其服务收入翻一番。该公司已将近百万台设备连接到云端，看到了利用这些联网设备为客户提供增值服务的机会。在当前充满不确定性的环境下，扩大售后服务对绝大多数制造商来说不再是可选项，而是必然之选。

售后服务可以帮助制造商在新冠疫情引发的经济低迷期间及之后稳定业务，并通过以下方式为未来的快速增长做好准备：

在危机时期,当派遣现场服务技术人员解决客户关键设备需求变得困难时,远程协助能力就显得尤为重要。通过直接访问客户的设备并在线快速高效地解决80%的电气问题,远程服务成为确保客户业务连续性的关键。

Julien Laran，Bobst Group SA服务主管

制造商正在转变商业模式：从销售产品到提供成果

传统上，制造商主要专注于设备销售，将售后服务视为次要业务，整体商业模式多为交易性质。然而，近年来市场环境变化推动许多制造商开始转向基于关系的商业模式，更注重销售成果而非产品本身。

面对当前前所未有的危机，制造商必须专注于提供先进的互联服务，将自身定位为能改善客户业务成果的解决方案提供商（如图4所示）。他们应该努力销售设备的”正常运行时间”，并与客户密切合作预防设备故障。

这种转变意味着制造商正从传统的交易型模式向基于长期关系的模式转变，采用长期激励机制和按使用付费的合同等。虽然这种转变潜力巨大，但也可能要求制造商承担更多责任和风险（包括运营和声誉风险），面临可能的罚款，并接受与实际使用相关的收入支付模式。尽管如此，这种新模式能让制造商与客户建立更紧密的合作关系，有助于缓解客户通过在线批发商寻找更便宜备件时对零件价格造成的压力。

“公司需要在未来成为解决方案提供商。我们的最终目标是以解决客户问题的方式来发展我们的组织。”

David Windhager，Rosenbauer Group客户服务与数字解决方案高级副总裁

基于使用的服务预计将成为未来许多传统售后服务提供商的主流。制造业客户越来越关注提高整体设备效率（OEE），即真正生产性制造时间的百分比，这是衡量制造业生产力的关键指标。

如今，越来越多的制造业客户将零计划外停机时间作为首要目标。他们正将关注点从资本支出（capex）模式转向运营支出（opex）模式，即从大额资本投资获取设备所有权和能力，转向支付费用使用设备和相关能力作为服务。

制造商应与客户紧密合作，实现目标成果。许多制造商正越来越多地关注基于使用的服务型商业模式，如基于订阅的定价或按使用付费的合同（如图5所示）。例如，全球领先的印刷机制造商之一海德堡公司，目前正在将其运营转向按使用付费的模式。

制造商通过发展长期客户关系创造更多价值

受新冠疫情影响，制造业客户可能因财务不确定性而推迟或取消新设备订单。因此，制造商应考虑从单纯销售产品转向提供客户所需的整体解决方案，这对双方都有利（如图6所示）。

一些公司正效仿汽车制造商和经销商的做法，推出延保服务和设备租赁业务。部分制造业经销商还根据设备预计使用时间，将订阅服务与每月维护和维修费用打包。例如，某大型制造商的主要经销商计划将其在加拿大、英国和南美洲的大部分或全部设备销售与制造商的云服务相结合。制造商为经销商提供数字化工具，包括服务信息系统、零件库存优化工具和远程故障排除工具。这使得经销商的技术人员能够实时读取设备诊断信息，并远程识别和解决问题。

“未来三到五年，售后市场的竞争可能会更加激烈，制造业客户的差异化因素可能取决于谁能为客户带来最大的价值。

Joseph Odekerken，洛克希德·马丁公司维持业务转型总监

制造商在提供有效售后服务方面面临多重挑战

除了应对新冠疫情的直接影响外，制造商在从传统的制造和销售模式转向提供服务和成果导向的业务模式时，还面临诸多挑战（如图7所示）。未来的关键在于为客户优化整体设备效率（OEE），通过提供更多远程服务来确保生产可用性，使机器操作员能够自行执行维护任务而无需等待技术人员，以及从机器数据中提供有价值的见解。这种转变不仅能让制造商与客户建立更紧密的关系，还能在客户考虑购置新设备时占据有利地位。

制造商在提供有效售后服务时面临的主要挑战（如图8所示）包括：

宏观经济因素

新冠疫情影响：由于疫情形势不断变化，目前难以预测客户的设备采购决策及其对售后服务的影响。尽管疫情对全球经济的长期影响尚不明确，但制造业的短期前景不容乐观。

行业动态

1. 竞争加剧：制造商在复杂的环境中运营，涉及供应商和合作伙伴等多方利益相关者，行业竞争日益激烈。许多原始设备制造商（OEM）积极扩大在售后服务领域的影响力，加剧了对小型企业的竞争压力。同时，假冒零件的增多和低成本竞争对手的崛起，使服务和零件业务面临激烈的价格竞争。
2. 人才短缺：制造商面临新技能人才短缺的问题。随着技术进步和设备功能增加，维修和翻新过程变得更加复杂。许多公司难以招募到能够准确评估和解决服务问题的熟练技术人员。特别是在航空航天和国防领域，劳动力老龄化更加剧了售后服务人才的缺口。
3. 新竞争者进入：基于使用情况的业务模式对许多OEM来说是新尝试，因此带来了额外风险。这吸引了其他行业的新参与者。例如，再保险公司慕尼黑再保险正在设计专门产品，以进入有吸引力的工业售后市场。

组织关注点

1. 提供优质服务：许多传统制造商缺乏设计服务包的经验，且供应链可视性有限，影响了服务质量。同时，一些客户对服务转型持抵触态度，制造商需要付出巨大努力来吸引客户兴趣，尤其是在许多客户不愿为服务付费的情况下。
2. 缺乏服务导向文化：缺乏专门的服务组织和对变革的抵制是许多制造商面临的重要问题。许多公司发现很难从以产品/制造为导向的思维方式转向更加以客户为中心的服务思维方式。
3. 全球化与本地化的平衡：尽管客户服务主要是本地业务，但制造业是全球化程度最高的行业之一。许多国际制造公司的售后业务遍布美洲、亚洲、欧洲、中东和非洲。研究表明，北美和欧洲领先制造公司面临的服务相关挑战几乎相同。更重要的是，制造业客户的需求具有全球性，通常需要全球一致的解决方案和产品。因此，虽然为售后市场客户提供服务是本地化的，但产品应在全球范围内保持一致。

数字技术：售后服务成功的关键差异化因素

在当前新冠疫情等危机时期，制造商难以派遣现场服务技术人员满足客户的关键设备需求。此时，数字技术，尤其是远程协助功能，成为确保业务连续性的重要工具。通过这些功能，制造商和服务提供商可以直接访问设备，远程、快速、高效地解决许多问题。

越来越多的制造商正在利用数字技术转型售后服务，提供主动和预测性维护等功能。数字服务产品帮助制造商获得竞争优势，提升客户体验。Gartner最近对重型制造商首席信息官的调查显示，新产品/服务和数字支持是四大业务优先事项中的两项。

随着制造业向基于使用情况的服务等新商业模式过渡，数字技术在增强售后服务方面的作用愈发重要。德勤最近的一项研究显示，20多位制造业领导者预计，未来十年将有多达三分之一的制造业公司面临颠覆。约三分之二的高管表示，数字服务将成为未来收入的重要驱动力。此外，制造业领导者预计，未来十年的基本商业模式将由50%的产品/设备和50%的成果组成，而目前这一比例为75%的产品和25%的成果。

在售后服务方面，客户主要关注透明度和问题解决速度。为了改善客户体验，我们正在投资数字平台，以提高客户对我们生产和材料系统的可见性。

Mark Schmidt，Eaton Corporation Inc 售后市场业务副总裁

因此，特别是在新冠危机背景下，优先考虑数字化转型对增强售后服务至关重要。服务委员会的一项调查显示，30%的制造业和服务业领导者强烈同意成为”数字化”企业对他们至关重要。调查结果还显示，服务领导者在数字战略中注重以客户为中心的成果（如图9所示）。为提高效率并实现服务差异化，制造商已经开始利用数字技术来协调内部流程。

尽管数字技术在售后服务中潜力巨大，但制造企业在实施过程中仍面临诸多挑战：

1. 全面掌握产品安装记录：由于许多老设备未与企业系统连接，全面了解和访问客户群仍然困难。
2. 设备整合与无缝通信：即便成功连接客户群，与整个价值链的顺畅整合和无缝沟通仍存在问题。
3. 数据可见性受限：智能产品收集的数据多为制造商专有，运营商或服务提供商往往难以获取。
4. 数据利用能力不足：尽管许多公司已实现设备互联并收集大量数据，但难以从中获得开发新服务所需的洞察。
5. 服务标准不一：全球企业在不同地区的数字化成熟度差异导致服务标准不统一。

为推动更顺畅的数字化转型，制造商应重点关注两个方面：

1. 利用互联企业系统和数据分析提高可见性，为提供高端售后服务奠定基础。
2. 持续利用并变现数据洞察，开发更优质的解决方案，同时建立竞争优势。

赢得售后服务市场的多管齐下策略

售后服务市场涵盖从大型原始设备制造商到专业服务提供商等多种企业。COVID-19疫情给这个行业带来了前所未有的挑战，导致短期需求急剧下降。在疫情后的复苏期，企业有效管理售后服务业务并持续吸引客户的能力将成为制胜关键。

长远来看，成功实现从产品到产品服务组合的转型，并扩大服务范围以包括基于结果的解决方案，是一个充满挑战的过程。鉴于每个制造商的起点不同，不存在统一的售后市场服务转型路线图。为了成功扩展并有效提供售后服务，制造商通常需要采取多管齐下的方法。

生态系统协作：客户与渠道伙伴的重要性

在售后服务中，零部件业务通常最具吸引力，但竞争也最激烈。最大的竞争对手往往是客户自身，他们可能选择自行维护和维修。应对这种竞争需要adopting一个生态系统的视角，与所有参与者（包括客户和竞争对手）合作，通过提升客户服务和忠诚度来保护和发展业务。

如果有一家相当成功的公司拥有良好的维护和维修服务范围，我们会与他们合作，并在提供必要培训后，使他们成为授权的服务合作伙伴。

Ronald Pschenitschnigg，VAT Group AG 工程业务部门主管

案例：多产品MRO提供商正在建立社区，与航空公司客户分享经验和知识，以提高参与度。此外，制造商应将渠道合作伙伴视为关键的服务资源，与区域服务提供商/运营商合作，以扩大服务网络并提高问题解决速度。

客户服务方式的转变：从被动到主动

为了帮助客户提高整体设备效率（OEE），制造商应该建立一个从供应商到客户的主动、端到端的集成流程。这意味着制造商需要更加积极主动、灵活应变，根据客户的期望调整问题解决速度，以满足客户需求。具体措施包括：

1. 提高供应链的响应能力，加快问题解决速度
2. 优先提供优质服务，改善客户体验，提高客户参与度
3. 利用智能零件数据，在需要更换或调整时及时提醒操作员

这些措施都是从”被动”向”主动”服务转变的重要步骤。

投资数字技术，开发新功能并扩展产品

制造商应该战略性地投资数字技术，以扩大服务范围并提高效率。主要投资方向包括：

1. 物联网和互联产品技术
2. 基于云的工具，提高整个价值链的可视性（如备件库存水平）
3. AR/VR和数字孪生等先进数字工具，提升客户体验和现场服务效率
4. 人工智能和机器学习，实现主动的远程资产监控和预测功能

为了有效运营这些数字投资和技术，制造商还需要：

• 建立并运营高效的知识管理系统，在不同职能和团队间共享客户和售后服务知识
• 设置互联的数据仓库和数据中心，实现无缝内部通信，利用数据生成持续的洞察

案例：一家欧洲大型消防车辆和消防设备制造商正在利用云传感器的互联设备，主动监控客户的维护需求并提供预测性维护服务。

专注建立长期客户关系

建立和管理长期客户关系，为不同产品和市场提供定制解决方案，可以帮助企业开展有利可图的售后服务业务，尤其是在新冠疫情的环境下。具体策略包括：

1. 与客户签订长期服务协议和生命周期服务合同，锁定客户并阻挡潜在竞争对手
2. 从一开始就提供高质量服务
3. 激励现场技术人员与客户建立和管理牢固关系
4. 提供可定制的自助服务平台，帮助客户快速解决问题
5. 开展培训和研讨会，改善客户支持并建立信任
6. 与客户保持一致，创造共同开发新服务产品的机会

案例：一家美国消费品和工业粘合剂、密封剂和涂料点胶设备制造商越来越重视长期服务协议（LTSA）。这些协议使其能够锁定客户更长的使用期限，确保经常性服务收入，并帮助发展与客户的关系。

要发展强大的售后服务职能，企业需要重点培养团队的服务和创新文化，打造一支以服务为中心、技术娴熟的关系建设者团队。为了跟上新兴技术的发展步伐，公司应考虑多种吸引和留住人才的策略：

1. 提供持续培训，特别是在数字技术和工具方面，提升员工技能
2. 重新思考现有的生态系统
3. 投资初创企业，获取新技术和人才
4. 通过收购获得所需人才
5. 与教育机构合作，招聘具备工业4.0技能的人才

即使我们将客户体验数字化，我们也会将人作为界面。

Jacques-Olivier Guichard，新数字服务和大数据负责人;以及法航工业荷航工程与维护创新总监詹姆斯·科恩伯格（James Kornberg）

案例：一家公务机制造商正在吸引退伍军人进入服务领域，并帮助他们获得相关认证。其他一些原始设备制造商正在为培训学校和机构提供财政支持，以确保拥有熟练的人才储备。

建立和运营以服务为中心的组织

获得最高领导层对售后服务的支持至关重要，这有助于为服务职能提供更多的自主权和独立性。具体措施包括：

1. 创建专注于售后市场的独立职能
2. 设立独立管理的业务部门，与业务/产品部门保持整合和精简

随着行业转向销售成果，服务职能应与产品和工程部门紧密结合，以提供长期的集成产品。为了推动售后市场收入，制造商应建立和增强相关能力，以满足服务带来的更高交易量需求。

案例：波音公司创建了一个独立的业务部门，专注于售后市场和服务，并独立管理损益。这使其服务业务能够通过专门的团队自主运营。

从产品导向转向使用/解决方案导向

从整个企业的角度来看，制造商应该从传统的产品或工程/设计思维模式转变为解决方案提供商的思维方式。这种转变要求公司：

1. 将客户需求放在首位
2. 以客户需求和效率为基础进行创新
3. 将服务视为创造价值的机会，而非成本

此外，制造商应该建立一个系统化的绩效评估体系，该体系能够：

1. 模拟客户的绩效评估
2. 确定关键客户接触点
3. 通过客户调查监控进度并获得反馈

这有助于衡量服务对客户保留率和客户利润的影响，并在需要时对流程进行适当调整。

在改变客户思维方式之前，公司必须在内部改变思维方式和文化。

Stephen Lovass，诺信公司执行副总裁兼高管

加速下一波增长

尽管过去的经济危机给制造业带来了巨大挑战,但新冠疫情的影响更为严重。它不仅显著改变了客户需求,还带来了恢复正常的不确定性。在这种情况下,售后服务作为制造业务中日益重要的部分,可以帮助抵消危机对设备销售的冲击。它是稳定业务的关键,有助于在经济低迷和全球危机期间确保更稳定的收入来源。

面对客户的财务压力,以及他们对业务连续性、问题快速解决、透明度和性能数据可视化的需求,制造商应优先考虑数字化转型。这不仅能增强售后服务质量,还能提升整体客户体验。

制造商可以通过以下方式获得竞争优势,保护并发展业务:

1. 利用数字技术,专注开发基于结果的服务产品,如预测性维护和”按产出付费”解决方案。
2. 重视建立基于关系的商业模式。
3. 培养以解决方案为导向的思维方式。

这些策略有助于改善客户服务,提高利润率,增强客户忠诚度,从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。