麦肯锡的最新研究表明，在运营管理策略中，以资产为中心的模型（按装置/机组……）往往能实现更优的绩效，而以职能为中心的模型则展现出较高的一致性。
在当前能源转型的复杂环境中，上游油气公司正寻求增强业务的适应性，运营模式因此成为关键的绩效差异化因素。
利用能源解决方案运营基准数据库，我们评估了不同油气公司的运营模式绩效，以确定哪种模式能在短期内通过高效运营创造最大的价值。此次分析涵盖了超过45个上游业务单元和180个不同的资产，主要考察了两种资产管理方法：以资产为中心和以职能为中心的模型。
在以资产为中心的模型中，资产管理团队位于核心位置，所有运营决策都由资产或业务单元的领导层制定，并对经营损益结果负责。这种模型倾向于将技术和功能支持直接整合到资产团队或业务单元中。
反之，以职能为中心的模型则由职能团队负责各自领域的结果，决策需要职能团队的批准，经营损益责任在某些情况下可能由职能领导和资产或业务单元领导共同承担。在这种模式下，职能部门通常集中于全球团队，为整个公司的资产库提供支持。
分析结果显示，以资产为中心的模型通常能实现更高的生产效率和更低的运营成本，从而带来更佳的运营成果。然而，这些模型的结果也表现出较大的波动性。相比之下，以职能为中心的模型虽然在运营绩效上较低，但能产生更为一致的结果。
以资产为中心的模型在绩效上通常表现更优
总体而言，以资产为中心的模型在运营绩效方面表现更加出色。在资产规模和复杂性进行标准化后，这种模型的运营成本通常比以职能为中心的模型低6%，生产效率也高出2个百分点。这一差异意味着数千万美元的成本节约和每天数千桶的额外产量。事实上，平均的以职能为中心的业务单元在生产效率上仅相当于以资产为中心的业务单元第三四分位的水平。
然而，更高的平均绩效与更大的结果波动之间存在权衡。无论是运营成本还是生产效率，以资产为中心的模型都显示出较广的结果范围。在最佳和最差结果方面，以资产为中心的模型的极端情况要优于或者劣于以职能为中心的模型。
实现卓越运营的五大关键因素
从我们与多家运营商的广泛合作中得出，以资产为中心的运营模式之所以通常优于以职能为中心的模式，归功于以下五个关键特征，这些特征有助于简化流程并提升绩效：
- 简洁性：资产高绩效时通常采用简化的流程和最少的汇报层级，这是其运营模式的基础。
- 受控：职能人员和技术支持人员受到严格控制，并将组合团队嵌入到资产经营单元中，直接在一线赋能。
- 专业知识：人员配备是根据每个资产的具体需求量身定制的，所需的专业知识直接服务于资产团队。资产团队的领导通常在特定资产或地区拥有超过20年的丰富经验，而以职能为中心的领导层则可能频繁轮换。
- 效率：工作流程得到精简，资产领导层与一线员工之间的层级有限，通常拥有优化的人力资源，并且对公司职能部门的成本具有高度的可见性，这有助于提升效率。
- 问责制：整个团队都被激励去实现高资产绩效，关键绩效指标（KPI）被逐级分解至一线，并定期审查绩效以确保透明度。以资产为中心的领导层对绩效结果承担高度责任，没有职能领导层可以转嫁责任，他们最终对特定单位的结果负责。
以职能为中心的模型也具备其独特优势
尽管以资产为中心的模型在某些方面表现更佳，以职能为中心的模型同样拥有其独到之处，能够支持更广泛的战略目标。这种模型的运营商通常具备深厚的人才储备，能够应对复杂的技术挑战，如在新区域建设基础设施、支持大规模的产能扩展项目，或在并购过程中整合多样化资产。这种广泛的人才库使得他们能够跨资产和国界进行人才配置，从而有效应对这些挑战。在大型项目采购和钻井排序等方面，这种模式尤为有利。此外，由于其结果的一致性，这种模型能够为投资者提供安心，为市场的不稳定性带来一定的稳定性。
通过一些针对性的调整，以职能为中心的模型可以借鉴以资产为中心的成功要素，从而实现最佳实践的融合。例如，以职能为中心的团队可以通过增强职能透明度来提升效率，审视成本和支持水平，确保每一美元投入都能获得适当的技术和职能支持。此外，优化组织的报告层级并强调资产与业务单元经理的实际工作投入，也可以进一步简化运营流程。
总结
有效评估您的运营模型是推动绩效和成本效率的关键杠杆，这一点在运营管理中常常被忽视。正确识别并实施适合的模型，可以显著提升组织的整体绩效。我们的研究显示，对于某些油气组织来说，采用以资产为中心的模型可能是推动前进的正确方向。
