想要减少项目成本和工期，同时提高回报？在生命周期的每个阶段，对资本投资进行彻底的重新评估。
原文：Capital expenditure management to drive performance | McKinsey
重新审视资本投资是保留现金最快、最有效的方法之一。过去两年，不同行业应对新冠疫情的表现各异：从不得不削减资本支出的机场行业，到公共部门在可再生能源基础设施投资的增长浪潮，以及人们对下一轮采矿业超级周期的预期。事实上，通过减少资本项目支出，企业既能快速释放大量现金，又能提高投资回报率（ROIC），而投资回报率是衡量财务价值创造的最重要指标。
在竞争激烈的市场中，当投资回报率接近资本成本时，这种策略就显得尤为重要。根据我们的经验，那些专注于在整个项目生命周期、资本项目选型和必要基础支撑体系采取行动的组织，能够将项目成本和工期缩减30%，从而使投资回报率提升2%到4%。然而，资本项目管理十分复杂，许多组织难以实现成本节约。此外，对项目选型中关键项目的不当削减可能会危及未来的运营表现和成果。这种情况使得管理者在谨慎分配边际资金以创造价值时面临更大挑战。
破解资本支出管理的密码
大多数企业在资本支出管理方面都面临困难，虽然这对执行企业战略、保留现金和提高投资回报率都至关重要。这主要有两个原因：
- 资本支出并非企业的核心业务。企业通常更关注日常运营，在这方面积累了丰富的经验和知识。但在资本项目方面，企业管理层往往只能依赖少数具有相关经验的人员。
- 资本绩效往往难以把控。管理层发现很难理解和预测单个项目及整个项目组合的表现。
从行业实践来看，企业普遍难以按照原定计划完成项目（图2）。实际情况是，项目的成本和进度经常比最初估计超出50%以上。这个问题在政府和企业项目中都普遍存在。
新冠疫情加快并加重了这些挑战。各国政府越来越多地将基础设施投资作为刺激经济的手段，这使得资本支出的周期性更加明显。同时，由于经济环境严峻，一些企业不得不大幅削减资本项目。疫情期间的出行限制迫使企业采用远程办公模式，只能依靠少数经验丰富的员工，这使得项目管理变得更加复杂。因此，只有极少数企业能够保持对项目全生命周期的有效管理。
另外，当前通货膨胀可能会结束企业长期享受的低利率融资环境。随着资金成本上升，严格管理大型项目将变得更加重要。
改善资本支出管理
从我们的实践经验来看，影响资本支出管理的因素贯穿整个项目周期，从投资规划、项目实施到最终调试等各个阶段。要实现高效的资本开发和交付，企业需要在三个核心领域做出突出表现，同时确保基础要素的有力支撑（图3）。
企业可以通过优化以下三个领域来提升资本支出项目的全生命周期价值：
- 投资战略与投资组合优化
- 项目开发与价值提升
- 项目交付与工程建设管理
虽然这三个领域在降本增效方面都有巨大潜力，但它们之间存在一定的交叉影响。根据我们的实践数据，企业通过采用这些最佳管理方法，可以实现项目成本15%到30%的节约。
资本战略和投资组合优化
项目启动阶段往往是决定项目成败的关键时期。很多企业常常在没有充分了解业务需求的情况下就匆忙上马项目，最终投入大量资金却得到与企业整体战略不相符的结果。在行业实践中，未能全面认识、准确评估和有效管理项目风险是一个普遍存在的问题。为了应对这一挑战，企业可以采用以下三个步骤：
- 第一步，全面评估现有资本项目和投资组合。企业需要建立透明且经过严格验证的基准和资本预算体系，这样才能清楚地了解未来几年的整体资本支出规划，以及对企业资本项目选型的成本和时间做出准确预测，从而找出优势、发现不足并评估相关价值。
- 第二步，确保资金分配符合企业总体战略。这需要仔细审查资金来源和使用去向，确保资金分配与战略目标相一致。具体来说，企业要制定全局性战略规划，通过前瞻性评估和现金流模拟来分析当前投资组合在市场中的表现，并通过审查资金来源和用途来确定可用资金规模。同时，要特别注意环境、社会和治理（ESG）方面的要求，因为可持续发展已经成为提升企业价值的重要因素（图表4）。在此基础上，企业可以根据资金承受能力和战略目标，发掘内外部机会来强化投资组合。
- 第三步，优化资本组合以提升企业整体投资回报。管理层应将项目分为三类：现有或已承诺的项目、必要项目（基于法律、监管或战略要求）和可选项目。通过严格审查项目的合理性、分类、预期收益和相关假设，确保评估结果切实可行。这种分析有助于企业根据关键绩效指标（KPI）确定项目优先级，并关注那些尚未纳入投资组合的重要项目。随后，管理层要验证投资组合是否符合业务战略、风险状况和资金限制。
举个实例，某商用车制造企业近期对其项目选型进行了严格审查。他们首先对数百个计划中的项目建立了详细的基准，然后将项目分为必备项目和可选项目两类。同时考虑了向电动汽车转型的战略调整对内燃机车型投资的影响。此外，企业还仔细审查了各个维护项目以优化项目范围。通过这一系列举措，该制造企业发现可以将资本支出预算降低约20%。现在，这种严格的审查流程已经成为企业年度工作的固定内容。
项目开发和价值提升
尽管价值工程已被广泛应用，但研究表明仍有5%到15%的潜在价值未被充分开发。许多组织过于专注于技术系统和渐进式改进。企业高管应该从全生命周期成本的角度，全面考虑以下几个方面：
- 选择合适的项目和合作伙伴
企业需要根据自身战略和优先级标准，科学选择适合的项目和行业。完成选择后，可借助基准分析和高级分析工具来优化项目进度和规划。从项目伊始就建立合适的承包商和合作伙伴联盟，并设立有效的治理与报告机制，这将产生显著效果。优秀的团队会综合评估每个方案在经济、法律和运营等方面的影响，从而确保最优的融资方案，包括公共和私人融资渠道。 - 建立高效的招标办公室
强大的招标办公室是项目成功的关键因素。通过加强合作伙伴关系和深入理解客户需求，可以提高中标率；通过提出创新的降本增效方案，可以提升投标盈利能力。一流的招标办公室能够选择符合企业战略的项目，准确把握成功要素，在全价值链中建立有效的合作关系，并实施科学的风险定价方法。 - 施工前充分挖掘项目价值
企业可以通过多种途径提高资本效率。例如，应该从技术系统、管理系统以及思维方式和行为等多个维度全面考虑项目。为确保在项目全生命周期中持续创造价值，组织应在项目早期就做好合同设计和采购规划。优先采用现有方案和经过验证的解决方案，可以避免重复开发的资源浪费。例如，在确定宏观要素后，可以采用最低技术标准法，通过优化技术要求来筛选最具价值的项目。 - 建立科学的决策体系
企业应建立规范的专业系统和流程来支持决策，避免各类偏见的影响。我们识别出了五种需要重点关注的偏见类型。例如，通过提高决策透明度，在评估项目前制定明确的决策标准，可以有效避免利益偏见。此外还要警惕稳定性偏见：一些表现不佳的项目长期占用宝贵资源却难以终止。因此，企业应建立机制，及时识别并果断终止不合适的项目。
建立公平公正的决策系统是实现投资组合最优化的关键。调整论证责任机制也能起到积极作用。例如，某能源企业通过不断完善投资组合管理流程，来平衡高管们倾向于保留业绩欠佳资产的心理。每年，公司CEO都会要求企业规划团队筛选出可以出售的3%到5%资产。各部门如果想保留这些资产，必须提供切实可行的扭亏计划。这种机制下，业务部门需要证明为什么要保留某项资产，而不是默认保留。
一个有效的管理体系能确保所有提升项目价值的想法都得到严格追踪和落实。
同时，采用创新型数字化技术方案可以提高标准化水平、模块化程度、透明度和工作效率。近期，一家电力公司运用项目价值提升方法和基础技术方案，探索了逐步淘汰燃煤发电的可能性。这个过程帮助公司明确了如何选择方案，既能提高投资回报，又能降低温室气体排放。通过分析各种方案，利用包含2000多个具体建议的创意库，公司找到了减少低价值功能投资、将资金转向更高效技术、优化产能配置的解决方案。最终，公司在降低30%资本成本的同时，还提高了同等水平的二氧化碳减排量。 - 合理设计项目组织架构
无论业主和承包商之间采用何种合同形式，建立严格的绩效管理流程，营造开放、协作、重视成果的工作环境都是项目成功的基础。只有通过考核这些管理实践，了解自身与同行的差距，才能不断改进资本项目管理水平。在设计组织架构时，应当考虑五年资本组合规划，通过制定项目标准架构和模拟资源配置来构建完整体系。同时，要建立严格的正式审查制度，确保项目质量。很多项目由于缺乏对交付成果的正式审查就匆忙结项，导致执行阶段风险极高，经常造成工期延误和成本超支。
成功企业的经验表明，关注项目团队的组织健康与制定绩效计划同等重要。麦肯锡研究发现，组织健康水平最高的企业，其回报率比最低四分之一企业高出三倍，比中间两个四分之一企业高出60%以上。
项目交付与工程建设管理
在项目执行过程中，往往难以准确识别和解决导致绩效不理想的根本原因（如项目复杂性、数据质量问题、执行能力不足以及团队激励和思维方式等）。针对这种情况，建议组织在项目交付和建设方面采取以下措施：
- 优化项目执行计划。组织应当运用科学的运营方法，制定最优化的生产系统配置方案，并为项目制定既有竞争力又切实可行的目标。这份执行计划不仅要明确项目可采用的具体实施方案，还要确定需要作出的重要决策。同时，企业要将整体执行计划细分为若干个小型生产系统单元，并将复杂的项目时间表可视化展示。通过系统化管理资本项目，企业能够在生产流程设计、产能规划、库存管理和应对变化等方面应用科学的运营方法。
- 合同、索赔和变更管理。虽然在资本项目中经常会出现索赔情况，但通过主动管理可以有效控制索赔范围，确保业主利益。在制定合同条款时，应着重预防可能出现的索赔情况。此外，加强与承包商的合作关系，营造良好的协作氛围，可以降低承包商采取激进索赔策略的可能性。在项目变更管理方面，企业需要加强合同管理能力，完善项目执行过程中的变更管理，并做好项目收尾谈判的支持工作。
以一家欧洲化工企业为例，该公司最近在亚洲新区域建设基础设施时采用了这种方法。他们将自下而上的整体规划和绩效管理与有针对性的精益建设措施相结合，有效降低了项目风险。通过这些举措，该公司成功缩短了一年的项目工期，确保了按时交付，并将项目成本控制在10亿欧元预算范围内。
资本转型的推动因素
组织必须具备合适的工具和流程,才能在这三个价值获取领域取得成效 —— 我们称之为”转型基础”。要建立这种基础设施,组织需要重点关注以下几个方面。
绩效管理
优秀的组织会建立绩效管理体系，定期召开项目评审会议，重点评估价值创造计划的进展情况。组织各层级都要基于高质量数据开展有效的绩效沟通。
企业应该重新审视项目阶段审批制度，将思维方式从注重合规（往往陷入繁琐的官僚作风和不必要的报告中）转变为注重投资回报。项目生命周期的每个阶段都应明确关键的价值实现活动，配套最佳实践指南，并由项目评审委员会负责实施。现有的管理流程往往过于注重报告而不重视决策，或是关注点偏离目标—— 比如未能确保投资决策和理由在项目全周期保持合理性。企业经常激励项目经理按照过时的计划执行，而不是根据组织实际需求和目标来开展工作。
建立项目透明度至关重要。企业应该建立数字化管理中心或指挥塔，收集现场数据以建立统一信息源，并开展预测分析。同样重要的是，企业必须加强能力建设，确保团队对基准情况有充分理解，并能够接受数据驱动的决策方式。
企业应该组建包含业主方和承包商的跨专业交付团队，建立统一高效的项目管理节奏，及时发现项目风险和机遇。一旦交付团队确定了最重要的机会，就要调配专业力量来解决项目中最具挑战性的问题。最后，企业应该制定并实施全面的计划，提升包括一线员工在内的整个组织的文化氛围和工作能力。
数据分析
许多组织难以准确掌握项目执行情况，这限制了及时干预、决策和资源规划的能力。通过数字化手段对建设项目进行绩效管理，使用及时透明的项目数据，企业可以跟踪价值获取情况和事前指标，同时让数据在整个企业内共享。统一的信息源有助于降低交付风险，提高响应速度，更主动地发现问题和把握机会。最先进的项目建立了自动化的实时指挥塔，可以整合各系统、工程专业、项目现场、承包商和其他相关方的信息。数据整合能力可以加快决策速度，提供更多洞见，促进资本项目业主方与工程、采购和施工单位之间的协作解决问题。
工作方式
很多情况下，高管不愿深入参与资本审查，因为他们对资本管理流程了解不足，而项目经理可能因为担心暴露能力不足而有所顾虑。敏捷工作方法可以通过组建跨职能项目团队来促进快速有效决策。在这种方法下，组织开展每日站会、每周展示和双周冲刺，帮助打破部门壁垒，保持对重点任务的关注。推行敏捷还需要相应的组织架构、完善的团队能力和投资思维作为支撑。组织还应该培养技能并建立协作文化，以优化资本投资。
我们认识到，做好资本支出管理确实是一项艰巨的任务。虽然很多公司都能以不同方式完成这些工作，但是一个重大项目的失误或战略决策的错误，可能会立即（有时甚至是致命性地）损害组织的优势地位，使其从投资领域的领跑者沦为落后者。从某些角度来看，资本支出管理者面临的挑战，与其他已经历显著效率提升的职能部门负责人所面临的情况类似：这些挑战往往不是技术层面的问题，而是关于如何让团队成员共同协作，实现既定目标。
不过，我们相信，如果组织能够重新审视传统的项目实施方法，就有很大机会从根本上改善项目成果。通过合理调整项目选型规模、优化各个项目的现金流，以及改进并降低每个项目在实施过程中的风险，就能实现持续的改进。
