一项全面的策略，加上强有力的支持组织，可以帮助B2B工业制造商挖掘售后服务的巨大潜力。
原文：Why aftermarket and service are vital to OEMs—and how to excel
引言
无论设备厂商服务的是消费者、其他企业还是政府，售后和服务对设备厂商来说始终至关重要。许多设备厂商最初将销售备件视为副业，但现在它已经成为主要的利润来源：这些利润可能是新设备销售利润的四倍。特别是在表现优异的公司中，那些在售后和服务方面做得特别好的公司，过去15年的总股东回报（TSR）是那些忽视服务的公司的两倍（见图表1）。
在当前经济环境下，售后和服务的价值更加突出。受不确定性、高通胀和高利率的影响，许多公司推迟了资本投资，通常投资新生产线所需的资本支出高于售后和服务支出，例如设备的维护或升级。同时，固件驱动更新的普及也减少了售后和服务的前期投资需求，并减少了对生产的干扰。因此，面临预算限制的公司可能会优先考虑在售后和服务上的支出，而非新设备投资，这使得售后和服务在整体收入生成战略中变得愈加重要。
尽管售后和服务具有巨大的商业和战略价值，这一领域往往未被充分开发。卓越的售后服务：即在设备销售后，持续为客户提供高质量且相关的支持，对设备厂商至关重要，并能发挥关键作用。
在报告的第一部分，我们提出了一个五阶段的框架，描述了售后和服务的全过程：
- 创新到市场：涵盖从产品开发到市场推出的全过程。
- 市场到订单：包括从业务开发到客户订单完成的各个环节。
- 订单到交付：涉及采购、生产和产品交付。
- 交付到结算：完成整个过程，涉及信用管理，确保客户付款顺畅流向厂商。
- 支撑性要素：确保整体策略成功的因素。
在每个阶段中，我们深入探讨了设备厂商需要考虑的因素，并讨论了该领域的新兴趋势与创新。关于研究方法的详细信息，请参见侧边栏“关于研究”。与此同时，缺乏售后和服务战略愿景的公司通常难以从所需的大量前期投资中获得可接受的回报。领先的设备厂商通过扩展售后产品线、加深与客户的关系，并提高产品效率（如更高产量、更少消耗），在售后和服务领域取得了成功。
在报告的第二部分，我们总结了高管们在这一过程中优先关注的趋势，或者可能会开始关注的趋势。本白皮书结合了麦肯锡在设备厂商售后和服务领域的最佳观点，重点关注B2B公司，整合了最新的行业动态，并通过实际案例展示，旨在激发新的思维与创意。报告面向广泛受众，从CXO到对行业感兴趣并寻求全面视角的读者。
第一部分：打造卓越服务
三十年前，制造企业的售后服务通常只是被动地响应客户需求，更多是反应性和交易性的行为。当时，设备厂商的售后服务主要包括简单的客户咨询回应、零部件订购、故障修复或基础培训等。
虽然B2C领域（尤其是汽车行业）较早就意识到售后服务的重要性并将其纳入战略，但B2B设备厂商直到近几年才逐渐认识到售后服务在创造稳定、持续收入方面的巨大潜力。这一转变是逐步发生的，如今，越来越多的B2B设备厂商正从单纯的设备供应商转变为客户的长期合作伙伴。例如，通过签订服务合同，设备厂商不仅提供设备，还承诺设备的运行绩效，甚至愿意与客户共同承担运营风险。
麦肯锡的研究显示，那些重视售后服务并致力于提供卓越服务的设备厂商，其总股东回报率（TSR）是那些忽视售后服务企业的两倍，充分说明了服务能力在提升企业价值中的重要作用。
在技术层面，售后服务已经进入数字化和智能化的新阶段。现代技术，如先进传感器、大数据和人工智能，使得设备厂商能够提供预测性维护、远程诊断和运营咨询等服务，帮助客户提高效率、降低停机风险。例如，设备上的传感器可以实时监测振动、温度等关键指标，建立设备健康数据库，精准预测潜在故障，实现“事前防范”而非“事后抢修”。
以铁路行业为例，一家机车车辆设备厂商通过部署数字化售后服务平台，大大减少了计划外维修次数，提高了设备的可用性，最终将维护成本降低了15%。这一成果与麦肯锡预测的铁路行业通过预测性维护实现15%至25%的效率提升范围高度一致。虽然客户可以通过多种售后服务渠道实现这些效率提升，但由于设备原厂商对产品最为熟悉且拥有权威性，他们更有优势在客户生命周期中持续提供服务并建立长期关系。
随着技术的不断发展，设备功能“即服务”（Function-as-a-Service）模式也开始落地。例如，一些汽车制造商通过远程激活提供性能增强、自动驾驶等功能，客户按需付费。这一趋势也正在逐步扩展到B2B领域。
为了系统地分析售后服务的价值创造路径，我们提出了一个五阶段的服务旅程框架，包括：创新到市场、市场到订单、订单到交付、交付到结算，以及贯穿全过程的支持要素。本报告的第一部分将根据这个框架展开，帮助设备厂商梳理服务价值链的各个环节，识别提升机会。
1、创新到市场
在产品开发初期，设备厂商就应明确售后服务在产品中的角色。关键是判断：售后服务是否应该成为利润来源？这个决策需要综合考虑产品特点、客户需求、服务成本、所需投入和地域覆盖等因素。并不是所有产品都需要配备服务战略，比如一款设计为“终身免维护”的咖啡机，厂商就可以不提供售后服务。但对像飞机、汽车或工业设备这类复杂耐用品来说，售后服务通常是客户体验不可或缺的一部分。
一旦决定提供售后服务，企业就进入“从创新到市场”的阶段，此时应考虑以下三个核心问题：
将售后策略与产品特性匹配
不同产品需要匹配不同的服务策略。对于喷气发动机、涡轮机、拖拉机等复杂设备，售后合同本身就是一项重要的收入来源。例如，航空发动机厂商常通过“按飞行小时计费”的服务合同盈利，即使设备本身以成本价出售，也能通过持续服务获得稳定收入。这样的模式也有助于加深客户绑定，但前提是产品确实需要这种服务；如果只是人为制造复杂性强制客户依赖，反而可能引起反感。
考虑地理覆盖范围对服务的影响
售后服务是否可行，还取决于客户分布和地理位置。如果客户广泛分布于偏远地区，厂商不一定有条件在每个地方都设立服务网点。这时，可以通过选用通用部件等方式，简化客户的维修过程。这种策略虽然限制了服务营收，但提高了设备的可维修性，能增强客户对品牌的信任和依赖。
比如，一家制造小型飞机的公司，因其客户常常在偏远地区运营，选择采用通用零件替代专用配件，让用户更容易就地维修，虽然放弃了部分售后收入，但大幅提升了客户满意度。
根据客户需求量身定制服务
现在客户越来越期望个性化的服务。麦肯锡调研显示，约六成的航空航天和国防行业高管认为“按需定制”是服务成功的关键因素。
厂商可以基于产品的技术复杂度和客户需求，提供差异化的服务策略：
- 标准化零件（如汽车后视镜）：注重成本和效率，通过高销量实现盈利；
- 关键复杂零件（如发动机核心部件）：提供高附加值的专属服务；
- 高频使用零件：通过分析订购频率来判断哪些零件应纳入服务战略。
通过数据分析优化零件组合，不仅可以聚焦高潜力产品，还能建立合理的库存和服务计划。
一些OEM厂商正通过附加服务，将传统设备转型为“按服务计费”模式。例如，一家汽车制造商提供按驾驶习惯定制的保险服务，另一家电梯公司为竞争对手的产品提供维修服务，从而扩大客户基础。
类似地，一家工业电池公司通过物联网平台实现远程监控和预测性维护，帮助客户延长电池寿命、降低成本。另一家工业设备制造商则推出延长保修服务，聚焦那些“虽不易坏但一旦坏就损失巨大的部件”，通过快速更换和原厂订阅模式，为客户提供保障，同时锁定服务收入。
2、从市场到订单
“从市场到订单”阶段包括从潜在客户的发现、业务开发、市场调研，到客户完成订单的全过程。在这一阶段，设备厂商需要考虑多个因素，包括评估售后和服务的商业潜力、建立商业神经中心以及为售后产品定价。
评估售后和服务的商业潜力
售后服务在很多制造公司中变得越来越重要，尤其是对于大型设备制造商，如航空发动机和建筑设备厂商。这些公司通过合同方案将服务转化为盈利。例如，建筑设备行业65%的收入来自售后服务，领先于其他行业如航空发动机和矿山设备（55%）。随着越来越多的工业公司认识到售后服务的潜力，行业领导者们正逐步评估这一机会。我们发现，成功的售后服务可以在几年内将服务销售额提高最多40%。
然而，评估售后服务市场潜力并不容易。半数受访公司表示，他们定期进行市场评估，但常常遇到困难，因为售后服务常常被忽视，而新设备销售通常更加受到重视。因此，为了成功挖掘售后服务的潜力，公司必须改变思维方式，把售后服务放在优先位置。
许多公司缺乏跨部门整合的数据和专业知识，这使得售后服务的市场潜力难以准确评估。因此，领导者可以采取以下三个步骤来评估市场潜力：
- 创建可靠的安装基础数据集：收集并整合设备使用情况的数据。
- 了解客户的维护周期：通过与销售人员、专家和客户的访谈，了解设备的可靠性和客户满意度。
- 匹配服务订单和安装基础数据：结合过去的服务订单，了解实际的服务渗透率。
完成这些步骤后，公司可以根据用户、产品或地区对市场进行细分，从而为后续决策提供依据。
建立商业智能中心
商业智能中心是一个协调的团队，汇集了销售、市场、项目管理等多个部门，通过整合必要的数据和知识，帮助公司实现战略目标。专注于售后服务的商业智能中心能够提升公司在该领域的成功。例如，一家领先的设备解决方案厂商通过实施生成式AI解决方案，清理了销售和运营数据，创建了一个实时的售后数据湖，并生成潜在客户画像。该公司还使用虚拟销售智能体向大量客户发送个性化邮件，从而提高了客户联系效率。虚拟智能体能够在潜在客户转化过程中，通过分析客户对接触的回应，识别客户需求并将这些洞察传递给销售团队。这些举措使该公司潜在客户增加了20%，验证率超过80%，效果显著。
另外，一家防务系统公司通过数字化解决方案，增强了销售团队的能力，成功使服务订单在一年内增长了40%，三年内增长了300%。
定价
在为售后服务定价时，公司可以考虑多个因素，如交付速度、设备厂商提供的服务价值以及优质客户支持的价值。设备厂商可以选择以下几种定价方式：
- 基于价值的定价：这种模式下，定价与服务的价值挂钩，如按服务水平、使用量或结果定价。对零件或客户进行细分，能帮助确定合适的定价和条款。
- 捆绑和追加销售：通过捆绑经常一起购买的零件，厂商可以增加收入并优化库存管理。这也有助于简化运营，提高客户竞争力。
- 动态定价：动态定价基于市场需求、竞争情况和客户行为等实时数据。分析这些数据有助于平衡盈利性和市场份额。例如，一家直升机设备厂商调整了折扣策略，根据服务中心的销售和客户车队规模设定价格，最终优化了盈利能力。
无论采用哪种定价方式，公司领导者应确保定价符合客户需求，适应市场竞争，并保持一致的定价框架，以创造合适的利润率。
3、从订单到交付
在现代工业体系中，设备厂商通常拥有复杂的全球供应链，同时掌控产品设计和工程。这使得“从订单到交付”阶段成为确保客户满意度和运营效率的关键。这个阶段通常从规划开始，贯穿采购、制造、供应链管理，最终以高效交付结束。
采购管理
成功的采购策略需要从整体规划入手，明确采购方式（如招标、拍卖、现货）和目标（如成本、质量、交付时间）。企业领导应重点关注以下五个问题：
- 供应商对设备厂商的业务有多关键？
- 首选哪种类型的采购事件（如RFP、拍卖、市场采购等），标准是什么？
- 采购范围是整个品类还是部分子类？
- 采购协议的持续时间是多少？
- 企业应如何以及在多大程度上使用中介，如完全外包的采购服务、增值合作伙伴，或完全内部采购？
尽管许多公司已具备成本、库存等分析工具，但这些资源常常未被充分利用。尤其在售后服务中，即便是小零件，也因采购频繁而成为优化机会。
制造
在售后服务中，许多零件和产品具有时效性，客户通常急需交货，因此缩短交货周期至关重要。尽管更短的交货期可以更快地转化订单为现金流，但长期交货期仍是普遍的挑战。麦肯锡的最新研究显示，航空航天和国防公司面临的最大难题就是确保快速且有竞争力的交货时间。解决这一问题需要识别和缓解生产瓶颈，从而提高整体运营效率。
减少交货时间的有效方式是优化整个交付流程，特别是从接收服务请求或备件，到服务完成或发货的阶段。根据我们的经验，采用综合解决方案的公司，相比只关注单一环节的公司，交货时间整体减少了30%至40%。在这一过程中，数字化工具至关重要。例如，远程质量检查、虚拟现实、数字库存和3D打印备件等技术可以显著提高效率，并帮助在订单的最后阶段保证质量和包装。
如果数据不准确或不完整，整体设备效率（OEE）需要重新校准。通过传感器监控设备可用时间、服务量和周期时间，可以更精确地识别减少周期时间的关键机会。通过重新分配工作负载和优化资源，企业能够迅速消除生产线瓶颈，从而缩短交货周期。电子表格工具可以帮助精确建模并调整资源分配，进一步优化OEE和整体过程效率（OPE）。
减少交货时间还需要定期检查当前状态，并在每个周期内减少或消除不必要的任务。通过瀑布分析和OEE、OPE的优化，企业能够减少损失、提升生产效率。对于生产需求变化，及时重分配资源是关键。例如，如果在某一领域，设备厂商将周期从7天缩短为5天，而在另一个领域将周期从5天缩短为2天，这可能会增加操作员的工作负担。因此，必须战略性地重新分配任务，以确保目标能够实现。
零售和消费品行业的成功经验表明，快速交付周期的策略也可以应用于售后服务。通过理解客户对交货速度的需求，厂商可以选择性地投资产能和供应链网络，以减少瓶颈，并利用实时数据分析和自动化提升生产力，从而加速交货周期并提高客户满意度。
供应链和库存管理
售后供应链面临的挑战在于SKU数量大、需求不可预测。与新设备不同，售后服务重点是填充率（确保客户设备尽快恢复），而非库存周转率。
库存管理方面，新产品供应链通常涉及已知数量的SKU，并且具有已知的生命周期起止点。而售后服务则涉及大量现场可更换单元，导致更多异质性和不可预测性。特别是在汽车行业，SKU数量常常达到数十万。例如，一家汽车OEM因反应性库存管理而频繁出现零件短缺，导致交货延迟和客户体验下降。该OEM通过在传统IT系统上实施AI算法，精确估算每个SKU的需求，成功将零件短缺减少了50%，同时保持库存精简，仅增加了5%。
分销网络方面，尽管新产品的供应链有多个分销路径，包括直接销售、分销商和经销商，但售后服务通常依赖一个单一的交付网络，这需要应对不可预测的需求，并提供进货和出货物流。新产品关注的是最大化库存周转率，而售后服务的重点则是最大化填充率，以确保现场设备能够尽快恢复正常工作。
应对零件淘汰：化被动为主动
制造复杂机械的设备厂商（如重型设备厂商）面临着一个时间跨度较长的挑战。它们的产品通常具有30年或更长的生命周期，需要持续的支持，包括低量的遗留零件和技术专长。然而，这些系统中的一些组件，特别是半导体、电子板和机械元件等较新的产品，其生命周期可能远远短于整个系统。这种“双速”挑战可能导致随着时间推移，某些组件变得难以采购，甚至因供应商因原材料短缺或停产而淘汰。
为了应对这一挑战，OEM可以采取以下三个关键步骤，以最小化部件淘汰所带来的非重复性工程成本：
- 确定无需重新设计即可安装的组件的其他备用供应商。
- 确定可以通过最低成本进行修改的淘汰组件替代品。
- 在没有其他选择时，重新设计组件，以最小化成本和对产品或系统设计的干扰。
结合市场数据与内部经验，厂商可主动监控高风险部件，提前采取应对措施，确保设备生命周期内的持续支持。
现场工作队伍
尽管远程服务在发展，但现场服务仍是关键，尤其在设备故障处理上。高效的现场团队不仅提升服务质量，也能带动额外销售。优化路径包括：
- 流程标准化：通过SOP规范操作；
- 绩效提升：借助AI分析，优化技术人员调试与派遣；
- 数字工具赋能：提升利用率和服务响应能力。
例如，一家医药技术设备厂商通过使用AI技术，成功将服务工程师的利用率从55%提高到75%，并采用三步方法优化技术人员的资源安排，进一步提高了服务效率。
通过这些数字化手段，优秀的现场服务人员不仅是技术专家，更是客户关系的桥梁，能洞察客户潜在需求，推动后续销售并增强客户粘性。
4、从交付到结算
“从交付到结算”阶段是售后和服务流程的最后环节，主要集中在现金管理的有效性上。许多工业公司面临大约90天的应收账款周期，尽管追讨应收账款通常并非公司的首要任务，但如果未及时处理，未支付的应收账款可能会引发严重问题。因此，设备厂商应重点关注两个关键的“从交付到现金”环节：结构性干预措施，旨在避免或至少减少过期信用；以及收回过期信用的流程。
应收账款的管理可能变得复杂，涉及财务、商业和销售部门，尤其是在面对复杂合同条款和条件时。许多工业公司常常会遇到这种情况，尤其是那些涉及多个中介、定制合同和大量发票的流程。为了优化设备厂商在售后和服务领域的现金收款流程，以下措施至关重要：
- 在合同谈判中明确目标条款和条件
- 实施全面且简化的清单，以促进信用收款
- 开发培训项目（包括数字工具）并更新员工激励方案，以增强现金收款的关注度
这些干预措施对于售后和服务业务的影响尤为显著，因为售后和服务的发票量通常较大，单笔交易的平均金额较低，特别是在备件领域。涉及中介时，如备件分销商的情况，这种复杂性进一步增加。在制造行业中，这种情况相当普遍。虽然没有一种单一的解决方案能完全简化“从交付到结算”过程，但设备厂商可以识别出影响其长时间“交付到现金”周期的具体因素。例如，未完成的交货、客户的操作习惯、缺失的文档等因素（见图表5）都可能是导致延迟的原因。
“从订单到交付”环节是将服务承诺变为客户体验的核心。通过战略采购、高效制造、智能供应链管理、零件淘汰管理和现场服务优化，设备厂商可以大幅提升交付效率、客户满意度和运营韧性，在售后服务中构建持久竞争优势。
5、支撑性要素
要实现卓越的服务水平，企业不仅需要具备清晰的战略和业务方向，还必须建立匹配的组织结构、绩效管理体系和数字能力，三者相辅相成，共同支撑服务业务的高效运作。
组织结构
与其他业务一样，优化售后与服务业务同样依赖于合理的人才配置与组织架构。然而，在很多工业企业中，存在一些常见但效果不佳的做法，这些问题可能导致高达10%的收入损失，例如：
- 将服务仅视为成本中心，而非具有商业潜力的业务机会；
- 产品与服务在流程上割裂，形成“信息孤岛”，缺乏协同；
- 服务销售与交付团队零散分布，导致销售人员无法利用现场技术人员带来的客户洞察；
- 交付职能过度分散，增加了地理上的冗余与成本。
因此，企业领导需明确两个关键点：整合程度与服务职能集中化。
整合程度
首先，领导者需思考售后服务组织与公司核心业务应当整合到什么程度，即售后部门的组织形式、其与其他业务单元之间的关系及影响力，以及如何设置组织以减少重复投入。当前售后和服务组织主要有三种常见模式，每种模式均有利弊：
- 完全集成型：服务与销售团队完全嵌入产品业务单元。这种模式有助于企业获得产品与服务的一体化视角，提升计划性与响应速度，从而更好地满足客户需求，提高满意度与市场竞争力。但其挑战在于产品与服务之间职责不清、方法差异，可能影响跨部门协同。
- 混合型：设立独立的服务交付单元，同时通过卓越中心负责服务销售。这种结构有利于标准化、专业化和可扩展性，并兼顾对市场的响应能力。但也可能导致响应速度下降、不易协调与一致，并需额外流程保障协同。
- 分离型：服务业务完全独立，拥有自身的利润与损益责任，适用于业务单元众多的企业。这种结构强调专业聚焦、规模效益和更合理的服务定价。然而，该模式可能会忽视整体项目生命周期，造成职责不清与重复建设，影响销售与服务的协同配合。
选择哪种组织形式，需考虑客户特征、员工技能与心态、管理层参与度、组织内部竞争程度，以及新业务开发的重视程度。通常，大型设备厂商倾向采用独立的售后服务组织，以增强灵活性和专业深度。
服务职能集中化
另一个关键要素是服务职能的集中与分散程度。集中模式由单一责任中心统一管理，为多个区域或业务单元提供标准化服务，优点包括：
- 降本增效（如采购、培训统一）；
- 人才与知识资源共享；
- 更明确的优先级和跨区域资源调配。
其劣势在于对地区或具体业务单元的贴近度不够，可能缺乏本地响应能力。
相对的，区域模型将职能下放至特定地区或国家单位，具备本地化专业能力与灵活性，更接近客户需求。但同时面临标准化难题，可能造成流程碎片化、资源浪费和工作重复。
企业在选择组织模式时，应结合如下因素综合判断：产品的区域差异、客户分布、客户企业规模、生产和服务网络布局以及不同市场的监管环境等。例如，一家全球运营、产品高度复杂的设备厂商更可能采用分散结构以因地制宜应对不确定性；而面向区域市场、产品较标准的公司，则可能更适合集中管理。
绩效管理系统
售后组织通常结构分布广、层级多，这就需要管理者持续传达清晰的绩效标准，并确保所有员工理解并执行。例如，可通过以下关键绩效指标（KPI）来评估服务效率与质量：
- 生产效率：如每位全职员工每周完成的服务面板数量；
- 时间利用率：如服务时长与销售时长的比例，用于衡量人力利用效率；
- 服务交付质量：每百次安装所引发的售后服务请求数量，衡量服务交付的一致性；
- 安全指标：如现场服务次数或上次事故发生以来的安全间隔时间；
- 客户满意度：客户反馈评分；
- 员工参与度与组织健康度：通过员工脉搏调查等方式持续跟踪。
通过持续监控这些指标，企业可以发现绩效偏差并及时调整运营策略。
数字工具和能力
过去几十年，数字技术持续为工业企业创造价值。近年来，服务和售后领域的数字化应用也快速发展，尤其是生成式人工智能（Generative AI），正逐步重塑服务交付方式。以下是在服务全流程中具有代表性的数字应用场景：
- 创新到市场阶段：通过“数字孪生”技术缩短产品开发周期，利用虚拟仿真替代部分实体测试，如在几分钟内完成备件多年的老化模拟；
- 从市场到订单阶段：基于AI算法分析维护周期、使用情况等因素，预测客户需求，辅助销售人员更精准地达成交易（见图表10）；
- 从订单到交付阶段：利用增强现实（AR）开发远程服务产品，减少现场出差成本，提升响应速度；
- 从交付到结算阶段：建立动态数字平台，实时追踪现金流情况，管理客户和供应商的互动记录，提高资金回收效率。
尽管数字工具带来明显好处，但真正落地应用仍存在挑战。许多企业在数据准备、清洗与整合等基础工作中面临困难，且缺乏网络安全、软件开发等关键数字化能力。麦肯锡2022年一项针对工业企业的调研显示，受访者普遍对如何在成熟企业与初创企业之间选择合适的软件合作伙伴表示担忧。
随着服务数字化趋势不断深化，构建强大的内部数字能力将成为企业不可忽视的重要战略方向。
