引言：“全员生产维护”还是 “全面生产维护”
关于“TPM – Total Productive Maintenance”的中文翻译，究竟是“全面生产维护”还是“全员生产维护”更为贴切？这是一个值得深入探讨的问题，也是理解TPM精髓的钥匙。
- “全员”，直指其成功的核心——所有员工的参与。它强调TPM不仅仅是维护部门的职责，更是从高层管理者到一线操作工的共同事业。
- “全面”，则在“全员”的基础上，揭示了更深远的内涵。这一译法在官方和学术上更为常见，因为它与另一套管理哲学——全面质量管理（TQM）——一脉相承。两者共享“Total”（全面）的核心理念，即一个全方位的系统性方法。
“全面”比“全员”的范畴更广，我们不能理解为“全员参与”就是TPM的全部了，因为他还涵盖了：
- 追求设备效率的全面化：以设备综合效率（OEE）最大化为终极目标。
- 覆盖设备生命周期的全面性：从设计、安装、运行到报废的全程管理。
- 构建预防体系的全面性：系统地涵盖预防维修、维护预防和改良维护。
因此，最精准的理解是：TPM正是一个由“全员”参与，以实现“全面”效益为目标的系统化维护管理哲学。 带着这个理解，我们来深入探讨TPM的内涵、目标与实践方法。
什么是全面生产维护（TPM）？
全面生产维护（TPM）是一种以全员参与为基础，以追求生产系统效率最大化（OEE）为目标，旨在彻底消除一切损失和浪费的企业革新活动。
TPM是一种综合性的设备维修体系。它是在二战后引入日本的美国“预防性维护”概念基础上，为满足更高生产效率需求而发展演变来的。日本企业发现，仅靠专业维修人员定期保养已不足以应对挑战。
因此，TPM的核心思想应运而生：打破“我操作，你修理”的传统分工，通过企业全体员工的共同参与来保养维护设备，系统性地追求生产效率最大化。它倡导“我的设备，我来负责”的主人翁精神，让操作员承担设备基础保养，使专业维修人员能专注于更复杂的故障诊断与设备改进，最终实现整体设备绩效的飞跃。
TPM的目标：消除损失，提升设备综合效率（OEE）
TPM的最终量化目标，是最大化设备综合效率（Overall Equipment Effectiveness, OEE）。它通过系统性地消除生产过程中的六大损失来实现这一目标。具体而言：
TPM通过“自主维护”和“计划性维护”来杜绝设备故障和意外停机；通过“个别改善”活动来缩短换型调整时间、根除导致降速和短暂停机的慢性问题；并通过“质量维护”来消除产品缺陷。通过消除这些具体损失，TPM能够直接、全面地提升OEE。
参考：OEE（设备综合效率）的计算方式 – 数字基座-观点与实践
TPM核心原则与行动要点
| 核心原则 | 行动要点 |
|---|---|
| 关注运营的盈利性 | 消除生产中的一切浪费，彻底杜绝事故、缺陷和设备故障。 |
| 深入现场，动手实践 | • 设备： 将设备恢复并维持在最佳状态。 • 管理： 全面推行目视化管理，让问题无处可藏。 • 环境： 打造干净、整洁、有序的工作现场 (5S)。 |
| 全员参与 | • 操作员： 推行“我的设备我维护”的自主维护模式。 • 维修： 从“坏了再修”转为“提前预防”的计划性维护。 • 团队： 建立互相尊重、积极参与的团队文化。 |
| 构建良性循环 | 培养团队自我管理和持续改善的能力，形成一个不断自我进化和提升的工作文化。 |
TPM的八大支柱
支柱一：5S现场管理
TPM的成功始于一个整洁、有序的工作环境。5S是其稳固的基石，它包含五个步骤：
- 整理 (Sort)：区分必需品和非必需品，清理后者。
- 整顿 (Straighten)：必需品定位存放，方便取用。
- 清扫 (Shine)：清洁工作场所，并检查设备。
- 清洁 (Standardize)：将整理、整顿、清扫制度化、标准化。
- 素养 (Sustain)：养成遵守规则的习惯，并持续改善。
支柱二：自主维护 (Jishu Hozen)
自主维护是TPM的核心理念之一。它强调操作员通过“清扫、检查、润滑、紧固”等活动，承担设备的日常保养。这不仅能让专业的维护团队解放出来，专注于更复杂的任务，更能让最了解设备的操作员第一时间发现异常，防止小问题演变成大故障。
支柱三：个别改善 (Kobetsu Kaizen)
“个别改善”指的是组织跨职能团队（如操作、维护、工程技术人员），针对性地解决导致重大损失（如频繁发生的故障、换型时间过长等）的“瓶颈”问题。注意：有些翻译为“持续改进”，这并非原意。个别改善它区别于日常的点滴改善，是聚焦于关键问题的攻坚项目。
支柱四：计划性维护 (Keikaku Hozen)
计划性维护是由专业维护部门主导的、有计划的维护活动。它旨在通过定期检修、状态监测和预测性维护技术，在故障发生前进行干预，主动预防设备劣化和机械故障的发生，是实现“零故障”目标的关键。
支柱五：质量维护 (Hinshitsu Hozen)
质量维护的核心思想是“在源头保证质量”。它通过精确控制与产品质量相关的设备部件和工艺参数，确保设备不会生产出不合格品，从而实现“零缺陷”的目标，而不是依赖于事后的质量检验。
支柱六：教育与培训
TPM强调全员参与，而参与的前提是员工具备相应的知识和技能。因此，必须对所有相关人员进行系统的培训，使他们掌握操作和维护设备的理论与实践知识，从而胜任各自在TPM体系中的角色。
支柱七：职能部门参与
TPM不仅局限于生产一线，同样适用于管理、采购、财务等事务和行政部门。这些“后台”部门的工作效率直接影响着生产活动。通过识别和消除工作流程中的浪费，这些部门可以更好地支持一线生产，为提升工厂的整体绩效做出贡献。
支柱八：安全、健康与环境 (SHE)
创建并维持一个安全、无危害的工作环境是TPM的最终保障。这一支柱强调将安全（Safety）、健康（Health）和环境（Environment）的理念融入到其他所有支柱的实践中，实现“零事故、零伤害、零污染”的目标。
TPM是如何运作的？
TPM的发展，经历了从“事后维修”到“预防性维护”，最终演进为一套实现设备综合效率最大化的综合性方法论。其典型推行步骤如下：
- 提升现有设备的效率：首先聚焦于解决当前设备存在的各种损失。
- 建立自主维护体系：授权并培训操作员承担日常的基础维护工作。
- 制定计划性维护方案：由专业维护团队负责更高阶的预防性和预测性维护。
- 开展全员培训：为不同岗位的员工提供必要的理论和技能培训。
- 建立新设备的前期管理体系：在设备设计和安装阶段就考虑其易维护性和可靠性。
- 持续践行TPM的八大支柱：将TPM理念融入企业文化，长期坚持。
TPM成功案例
TPM的成功，根植于从管理层到一线员工自上而下的积极参与和正确态度。以下是一些全球范围内的经典案例：
- 起源与标杆：丰田汽车 (Toyota) 与 日本电装 (Nippon Denso) TPM最早由日本设备维护协会（JIPM）的中岛清一先生在20世纪60年代提出，并在作为丰田集团核心企业的日本电装公司首次全面实践并取得成功。TPM哲学是丰田实现其著名的“准时化生产（Just-In-Time）”和高度可靠性的基石。中岛清一先生对此有一句经典名言：“TPM始于育人，终于育人。”（意为通过培养人才来实现卓越制造）。
- 西方实践先锋：沃尔沃（Volvo） 沃尔沃是西方世界最早引进并成功实践TPM理念的公司之一。这证明了TPM并非日本企业的专利，其核心思想具有普适性。在沃尔沃的工厂，TPM与团队合作模式紧密结合，极大地提升了设备可靠性，降低了生产成本，成为西方企业学习TPM的典范。
- 食品饮料行业典范：利乐（Tetra Pak）与某亚洲乳品企业 全球领先的食品加工和包装解决方案供应商利乐公司，曾协助一家亚洲大型乳品企业实施TPM。在为期数年的合作中，该企业取得了惊人的成果：设备综合效率（OEE）从40%提升到78.5%，同时客户投诉率降低了74%。这个案例充分展示了TPM在食品饮料这个对卫生和效率要求极高的行业中的巨大价值。
- 高标准行业的应用：某大型制药公司 在对质量和合规性要求极为严格的制药行业，TPM同样能发挥重要作用。一家全球领先的制药商在面临成本压力和严格监管的双重挑战下，推行了TPM。在三年内，他们实现了维护成本降低45%，设备综合效率（OEE）提升30%，以及与设备相关的质量偏差减少60%，并达到了监管审查“零缺陷”的记录。
- 中国重工业的标杆：宝武钢铁集团（原宝钢） 作为中国钢铁行业的领航者，宝武钢铁是中国最早系统引进并成功实施TPM的企业之一。在宝武，TPM被视为设备管理体系的基石，其深刻理解体现在“以人为本”的设备治理理念上。他们认为，一流的设备必须由一流的人才来维护，TPM的精髓就是将操作工从单纯的“设备使用者”转变为“设备的主人”，通过全员参与的自主维护和持续改善，最终实现设备故障无限趋近于零，为高质量、高效率的生产提供坚实保障。
