GE工业物联网平台Predix发展的关键教训

通用电气狂热地想拥有工业互联网。在这项努力中,这家美国企业集团将资源过于分散,导致数字化转型计划失败。

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GE Digital – 通用电气数字集团的历史

这个历程始于2013年,当时GE计划推出自己的工业互联网数字平台Predix。

2014年,GE宣称将通过Predix等生产力解决方案创造10亿美元的收入。2015年,GE数字化公司成立,据说有1500名员工。公开资料显示,GE的数字化平台实施似乎进展顺利。

然而,实际情况却远非如此。

从本质上讲,GE Digital一开始是GE Software,它是一个内部业务部门,向其他业务部门收取费用,以满足他们的IT需求。如GE航空(喷气发动机),GE运输(铁路),GE Power(能源电力)等。这些业务部门都有IT开发需求。因此,他们利用GE Software的资源实施“创新”。

“创新就是每个业务部门中所投入的信息化技术,主要由这些部门的CEO和高管决定。这不是关于数字化转型,而更像是数字化支持。”

亚历克斯-莫阿兹德(Alex Moazed)在《Inc.》

2015年,GE Digital作为一个独立的部门成立,旨在集中公司所有的IT业务。也更是为了更加专注于GE数字化产品的开发和销售,比如Predix。在2020年成为十大软件公司之一的愿景下,GE在数字化计划上花费了数十亿美元。

GE谈到,要把Predix打造成一个真正的数字平台,供第三方开发者使用。但实际上,多数围绕Predix打造的软件都来自GE的付费合作伙伴或内部业务部门。

虽然,GE Digital本应增强公司的数据分析能力,并将通用电气定位为一家更加注重技术的企业。该单位的目标与公司的专业知识有着惊人的不同。从庞大的机械到基于云计算的软件解决方案的匆忙过渡努力,实际上反过来让通用电气陷入了黑暗的经济坑洞。

17年前, 所有人对GE Predix的前途都非常看好, 将它比作制造业的新形态,新模式。但18年开始,大家发现与开辟新的收入来源的期望背道而驰,GE数字化导致股价暴跌,声誉不佳,经济损失惨重。CEO约翰-弗兰纳里推动GE数字战略更加聚焦,同时削减25%的预算,并对数字战略进行大幅调整。

弗兰纳里的CEO任期持续了14个月便戛然而止,拉里·卡尔普接任。GE选择为Predix及数字资产成立全资子公司,单独运营。

GE数字化转型尽管困难重重,但仍还一直在路上。

Predix发展中的关键问题

通用电气的方向是正确的,但它铺的太大,重点不明。如果没有清晰的愿景,以GE级企业的规模,推动数字化转型是自杀式的任务。尽管投入了大量资金和一流的人才,但由于业务需求和能力之间缺乏平衡,数字化计划并没有成功。

以下参考不同观点,列出对Predix发展的关键问题:

1、深厚的资金并不能保证一个平台的成功。

仅仅因为一个巨大的制造商、有效的客户群,并不能保证建立一个独立运营的平台。尽管GE的口袋很深,客户基础也很好,但并不能保证Predix的成功。

2、支持太多垂直领域。

要建立一个能在众多垂直行业使用的软件平台是很难的。GE试图成为所有人的一切,并为更广泛的工业世界建立了一个全能平台,这是一个分散的战略。

3、错误的合作伙伴生态体系。

根据Parthasarthi V的说法,你的产品需要为你的合作伙伴提供市场发展的机会,否则你会失败。

如果你看到[GE]合作伙伴的商业模式,他们都没有机会通过利用Predix向上发展。GE选择了一个错误的合作伙伴生态系统。没有激励其合作伙伴利用Predix发展壮大。现有的合作伙伴只能在一定程度上进行投入,他们通过培训资源、构建Predix应用程序进行了投入,但这对Predix来说是不够的。GE跑不快,是因为它的合作伙伴跑不快。

4、建立自己的云数据中心。

GE犯了一个战略上的错误,创建了自己的Predix云数据中心来处理工业资产所产生的数据。GE花了一些时间才意识到,他们正在与亚马逊、微软和谷歌等云计算巨头竞争。

5、物联网平台必须对开发者友好。

众所周知,Predix平台对开发者并不友好。一个物联网平台应该提供面向未来的盈利的机会。它应该关心专业开发者的需求。一个好的平台能让开发者内容的准确、易查询和可读性好。开发者也需要来自社区的知识支持。

6、没有从产品思维过渡到信息服务思维。

GE继续将GE Digital作为其前身“GE软件”管理,管理方法包括设定盈利指标等传统模式,现代的数字创新部门,却用着传统的企业管理方法,令GE Digital处于尴尬境地。当前GE Digital的重点仍是如何基于Predix系统平台完成具体项目而获得一笔笔短期收入,而不是长期合作以便培育Predix的初衷:工业操作系统。

物联网分析机构MachNation的联合创始人兼研究主管Dima Tokar认为,GE未能从以工业产品为中心的公司转型为以信息服务为中心的公司。他表示,转型不仅需要人力资本的进化,还需要公司文化、销售激励结构等方面的进化。

参考: